No Setor Público, o Impasse Não Custa Só Dinheiro. Custa Obra Parada, Serviço Suspenso e Confiança Perdida.
A Obra Não Para Por Falta de Verba. Para Por Falta de Acordo.
E existe um agravante que o setor privado não tem: o medo de decidir. O gestor sabe qual é a saída, mas hesita — porque qualquer negociação pode virar apontamento do Tribunal de Contas, questionamento do Ministério Público ou manchete na semana seguinte.
Enquanto isso:
● A obra fica parada e o custo de paralisação corre todo dia.
● O serviço essencial é interrompido porque o fornecedor abandonou o contrato.
● O conflito com a comunidade vira dezenas de ações judiciais individuais.
● A crise interna com servidores escala do RH para o sindicato e do sindicato para a imprensa.
● O passivo judicial cresce, e a Procuradoria absorve o que poderia ter sido resolvido numa mesa.
Decidir sem estrutura é arriscado. Não decidir é mais caro ainda.
Transformo Impasses Administrativos em Soluções Operacionais.
Não chego como mais um parecer jurídico na fila. Chego como quem estrutura a negociação: mapeia os atores, organiza o processo, documenta cada etapa e entrega ao gestor uma decisão sustentada em método — não em improviso.
Minha metodologia desobstrui o desenvolvimento, reduz a sobrecarga do Judiciário e promove uma gestão pública baseada em diálogo e eficiência. E, tão importante quanto: protege quem decide, porque um processo de negociação bem conduzido é a melhor defesa diante de qualquer órgão de controle.
Três Formas de Colocar Meu Método a Serviço do Poder Público
Da estruturação preventiva ao acordo coletivo — cada cenário pede uma abordagem diferente.
Cada Impasse no Setor Público Tem uma Origem Diferente. Eu Encontro a Sua.
Infraestrutura, Obras e Urbanismo
Licitações e Contratos Administrativos
Gestão de Pessoas e Conflitos Sindicais
Desjudicialização e Esteira de Negociação
Desastres e Eventos de Impacto Coletivo
Comunicação e Crise Reputacional
As Primeiras 72 Horas Definem Se a Gestão Conduz a Crise — Ou Se É Conduzida Por Ela.
Crises no setor público raramente falham por falta de competência técnica. Falham por dispersão de comando.
Cada frente age por conta própria: a Secretaria contém o operacional, a Procuradoria endurece a posição jurídica, a Comunicação apaga incêndio na imprensa e o gabinete decide sem leitura completa do cenário.
O resultado é sempre o mesmo: a gestão deixa de decidir e passa a reagir.
Revelar
Identifico o que a gestão ainda não enxerga: comando disperso, falhas de comunicação entre secretarias, risco reputacional e gargalos decisórios que operam nos bastidores.
Traduzir
Transformo o problema abstrato em algo objetivo. Muitas vezes não é o fornecedor: é como o contrato foi construído. Não é a comunidade: é como a negociação nunca foi aberta.
Priorizar
Classifico cada frente: o que resolver agora, o que monitorar, o que negociar e o que pode esperar sem risco.
Estruturar
Defino o caminho de cada conflito: negociação direta, mediação, esteira extrajudicial, governança, protocolo interno, treinamento ou ajuste de comunicação.
Execução e Acompanhamento
Estruturo as equipes, coloco o método em prática, monitoro resultados e reajusto a rota — com registro de cada etapa.
Resultado
Entrego o que interessa: acordo negociado, documentado e sustentável, com processo defensável perante os órgãos de controle.
“Não entrego diagnóstico. Entrego decisão.
Não entrego relatório. Entrego acordo.”
Método Testado Onde o Erro Não Era Uma Opção.
Mentora e professora de mediação e negociação na USP — Ribeirão Preto (equipe Top 8 em competição nacional na 1ª participação)
Membra da Comissão de Mediação da OAB/MG e do GEMEP–CBAR
Jurada e organizadora de competições nacionais e internacionais (CAMARB, CPR, ICC Paris)
Gestora do Núcleo de Apoio e Supervisão de Programa de Reparação (FGV Direito SP)
Mediadora no Núcleo de Mediação e Conciliação da OAB/MG
Gestora e facilitadora de programas de resolução de disputas de impacto coletivo, liderando equipes de 30 a 50 pessoas
FGV Direito SP - Instituição responsável pelo Programa de Reparação do Voo 2283
Metodologia aplicada com base no Program on Negotiation - Harvard
Todos os casos buscam Resolução célere, documentada e defensável perante os órgãos de controle
pessoas lideradas em uma única equipe envolvendo programas de resolução de disputas de grande escala
Perguntas Frequentes FAQ
O Que Gestores Públicos Mais Perguntam.
Pode — e cada vez mais deve. A autocomposição no setor público é expressamente prevista na legislação brasileira, inclusive na Lei de Mediação e na nova Lei de Licitações. O que muda é a forma: a negociação precisa ser estruturada, motivada e documentada. É exatamente esse processo que eu entrego.
Um acordo mal conduzido gera apontamento. Um acordo estruturado, com critérios objetivos, memória de cada etapa e justificativa técnica, é a melhor defesa que um gestor pode ter. Meu trabalho não é só chegar ao acordo — é deixar o caminho até ele auditável.
Ao lado dela, não no lugar. A Procuradoria cuida da tese, do enquadramento legal e da validação jurídica. Eu conduzo o processo de negociação: os atores, os interesses, a mesa e o desenho da solução. São funções complementares — e boa parte dos meus casos chega justamente por indicação de procuradores.
Estruturo o escopo conforme a necessidade do órgão e o enquadramento adequado — consultoria, treinamento ou programa. A conversa inicial é confidencial e serve justamente para desenhar o formato viável dentro da realidade administrativa e orçamentária do órgão.
Sim. O critério não é o tamanho do município — é o impacto do impasse. Municípios menores costumam ter menos estrutura própria para lidar com crise, e é justamente onde deixar protocolos prontos gera mais resultado.
Nas primeiras 72 horas eu entrego a leitura do cenário: o que trava, o que é negociável e qual caminho estruturar. Programas mais amplos, como esteiras de desjudicialização ou reparação coletiva, são implantados por etapas — mas com entregas mensuráveis desde o início.
Meu papel não é pedir cooperação. É estruturar a negociação de forma que o acordo se torne a opção mais racional para todos os lados, inclusive para quem hoje resiste. Quando não for viável, eu digo com a mesma clareza — e o órgão evita gastar tempo numa mesa que não vai andar.
É o cenário ideal. Deixar protocolos, fluxos de decisão e equipes treinadas antes do evento significa que, quando a chuva, o rompimento ou o acidente chegar, ninguém vai perguntar "e agora, o que a gente faz?". A estrutura já estará pronta para ser acionada.