Segundo artigo da série de casos reais. Depois de um conflito coletivo resolvido pela mediação institucional, um conflito societário que percorreu o caminho oposto: dois anos de arbitragem internacional, meio bilhão de reais em custos e uma solução construída em menos de sete dias, quando a lógica mudou.
Como começou
Em maio de 2005, o Casino (5ª maior rede de supermercados da França) pagou US$ 900 milhões para dividir o controle do Pão de Açúcar com Abílio Diniz, com a promessa de assumir o controle total no futuro. O acordo de acionistas previa ainda investimentos superiores a R$ 2,5 bilhões na abertura de hipermercados.
O estopim
Em junho de 2011, temendo perder o controle da empresa fundada por seu pai em 1948, Abílio e o BTG Pactual tentaram, em segredo, unir as operações do Pão de Açúcar com o Carrefour Brasil — principal concorrente do Casino no país. O Casino descobriu a manobra pela imprensa francesa e classificou a movimentação como ilegal e hostil.
A escalada jurídica
O conflito virou dois grandes processos de arbitragem internacional na Câmara de Comércio Internacional de Paris, mais uma ação judicial complexa paralela. Chegou a ser considerado pelo Financial Times um dos maiores confrontos transcontinentais de negócios da história.
Depois, em dezembro de 2012, Diniz ainda entrou com novo pedido de arbitragem depois de ver seu nome rejeitado para o comitê de governança criado pelo Casino, alegando que a exclusão violava sua garantia contratual de permanecer chairman do conselho enquanto estivesse mental e fisicamente capacitado.
O custo
O conflito já durava mais de dois anos e poderia se estender por mais oito, tendo consumido cerca de R$ 500 milhões sem previsão de quanto mais custaria.
O desfecho oficial (via arbitragem e negociação de saída)
Em 2013 foi fechado o acordo em que Diniz deixaria a presidência executiva do grupo e, na sequência, o próprio conselho, restando como acionista sem direito a voto.
A virada real: o papel da negociação, não do litígio
O dado mais revelador é que, quando Abílio convidou o negociador de Harvard William Ury (coautor de Getting to Yes) para intermediar diretamente, aplicando o método de Negociação Baseada em Princípios, a disputa que já durava mais de dois anos e ameaçava se arrastar por mais oito foi resolvida em menos de sete dias.
Ury teria começado perguntando a Abílio quais eram, de fato, suas prioridades reais — não a lista de exigências formais que vinha sendo litigada — o que permitiu destravar rapidamente o que dois anos de arbitragem não tinham conseguido resolver.
Esse é o ponto central: o mesmo resultado prático que levou anos e meio bilhão de reais em arbitragem só foi de fato destravado quando alguém trocou a lógica adversarial pela lógica de interesses — que é exatamente o núcleo metodológico da mediação.
Análise do caso
Este caso é um exemplo clássico de conflito societário em que a disputa jurídica passou a dominar a relação, fazendo com que as posições substituíssem os interesses reais.
A quebra da confiança veio antes das arbitragens
A quebra definitiva da confiança deu origem ao desenrolar do caso. O conflito começou muito antes das arbitragens. Quando Abílio passou a negociar secretamente a fusão com o Carrefour, o Casino interpretou a conduta como quebra de confiança.
Uma mediação preventiva poderia ter criado um espaço seguro para discutir os receios sobre a sucessão do controle, as expectativas de cada sócio, as alternativas estratégicas para o crescimento do grupo e possíveis revisões consensuais do acordo de acionistas, antes que a confiança fosse rompida.
A polarização das posições
Depois da crise, cada parte passou a defender posições rígidas:
- Abílio: preciso manter influência.
- Casino: o contrato deve ser cumprido integralmente.
A mediação deslocaria a discussão para perguntas diferentes: o que cada lado realmente precisava preservar? Quais interesses eram inegociáveis? Quais soluções alternativas existiam? Foi exatamente isso que William Ury fez anos depois.
O custo do caminho escolhido
A disputa consumiu aproximadamente R$ 500 milhões. Boa parte desse custo decorreu de arbitragens internacionais, equipes jurídicas em vários países, especialistas, tempo da administração e desgaste institucional. Uma intervenção consensual precoce provavelmente reduziria significativamente esses custos.
O conflito permaneceu aberto por mais de dois anos. Segundo os relatos sobre a atuação de William Ury, quando a conversa passou a focar nos interesses reais, a solução foi construída em menos de uma semana.
Esse contraste evidencia um princípio importante da negociação baseada em interesses: muitas vezes, o impasse não decorre da ausência de solução, mas da forma como o conflito está sendo conduzido.
O custo reputacional
Durante anos, a imprensa passou a acompanhar disputas públicas, acusações, arbitragens e conflitos societários. Uma mediação confidencial teria preservado muito mais a imagem das empresas e dos envolvidos.
Embora o relacionamento societário inevitavelmente estivesse chegando ao fim, era possível construir uma saída negociada que preservasse a reputação, o legado empresarial e a continuidade operacional.
Principal aprendizado
Nesse caso, a mediação não teria servido apenas para fazer um acordo. Ela teria permitido administrar um conflito de governança antes que ele consumisse tempo, recursos e confiança.
